۱۷- ۲- هدف گذاری

 

مدیران که در برانگیختن کارمندان موفق می‌باشند اغلب محیط را به گونه ای می‌سازند که ‌هدف‌های‌ مناسبی برای ارضای نیازها در آن محیط وجود داشته باشد ( لاک^[۱۱۳] و لاتم، ۲۰۰۵).

 

۱۸- ۲- اشتراک مساعی

 

کارکنان در هر رده سازمانی می‌توانند در تصمیم گیری‌های مربوط به شغل خود شرکت کنند. آن ها ممکن است با توجه به تخصص و تجربه ای که درباره شغل خود دارند، قادر باشند ‌تصمیم‌هایی برای افزایش بهره وری بگیرند. در نتیجه، اشتراک مساعی منجر به انگیزش می شود. علاوه براین، اشتراک مساعی یک وسیله شناخت و قدردانی از کارکنان می‌باشد ( مالکا و چاتمن^[۱۱۴]، ۲۰۰۴).

 

۱۹- ۲- اصلاح رفتار

 

در این نگرش اعتقاد بر این است که تقویت رفتار مطلوب سبب تکرار آن می شود. هر چه تقویت مثبت به زمان و وقوع رفتار نزدیکتر باشد، احتمال تکرار رفتار بیشتر است. به سبب وجود فاصله زمانی بین رفتار مطلوب و عامل تقویت کننده مانند پول، دانشمندان علوم رفتاری استفاده از تقویت کننده های دیگری از قبیل تحسین کردن، شناخت و قدردانی کردن و سایر روش های کلامی را توصیه کرده‌اند .

 

۲۰- ۲- عدالت در پرداخت‌ها

 

به طور کلی کارکنان، ‌کوشش‌ها و پاداش های خودشان را برای کار مشابه، با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می‌کنند. به عبارت دیگر بر مبنای این تئوری، همه ما داده های خودمان به سازمان (مانند تجربه، تحصیل، کوشش) با آنچه از سازمان دریافت می داریم (مانند حقوق، مزایا و پاداش) با اشخاص دیگری که در سازمان کار می‌کنند مقایسه کرده و اگر برابر باشد احساس برابری می‌کنیم (لاتم، ۲۰۰۷).

 

خلاصه

 

از آنجا که یکی از وظایف مهم مدیران در سازمان‌ها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان و فراهم نمودن زمینه‌های رشد و شکوفایی آنان است، این مسئله مدیران را ناگریز می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب نموده و برای ایجاد انگیزش در کارکنان گام بردارند. برای ایجاد انگیزش، لازم است که نیازها شناسایی و در جهت ارضای آن ها تلاش شود. چالش اصلی یک سازمان ایجاد تعادل میان اهداف کلی و مشخص آن سازمان و ارزش های شخصی کارکنان است. ‌بنابرین‏ انگیزش محصول مشارکت و نتیجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعیتی است که در آن قرار می‌گیرد.

 

هر یک از تئوری‌های ارائه شده فایده بالقوه ای برای مدیریت دارد و می توان آن ها را در یک مدل تلفیقی به کار برد. مشابهات این نظریه ها، نشان می‌دهد که وظیفه مدیر، ایجاد یک محیط کاری است که جوابگوی نیازهای افراد باشد. عملکرد ضعیف، رفتار نامطلوب و کاهش رضایت تا حدودی با عبارت نیازهای مسدود شد یا نیازهای ارضا نشده کاری قابل توصیف است. ارزش انگیزشی پاداش ها نیز تحت عنوان زمینه‌های فعال قابل ارزیابی هستند که نهایتاًً نظریه های محتوایی رهنمودهایی به شرح زیر ارائه می‌کنند:

 

 تفاوت‌های فردی را از نظر نیازهای کاری درک کنید.

 

 سعی کنید پاسخ ‌به این نیازها را ارائه نمایید.

 

 بدانید که چگونه می توان محیط کاری را ایجاد کرد که فرصت ارضای نیازهای افراد را بخوبی فراهم کند که به عملکرد واحد و سازمان کمک کند.

 

علاوه بر این تئوری‌های برابری و انتظار، توانایی‌های ویژه ای دارند. انگیزش فردی مستقیما، تلاش کاری و مهارت مدیریت را در ایجاد و محیط کاری مساعد با نیازها و اهداف افراد تعیین می‌کند، هر چند که امکان فراهم کردن انگیزش کاری، بستگی به میسر بودن پاداش ها دارد. هنگامی که فردی پاداش درونی را تجربه می‌کند، انگیزش مستقیماً و به طور مثبت تحت تأثیر قرار می‌گیرد. به طور کلی مرور مباحث نظریه های فوق حاکی از آن است که:

 

 انگیزش مبحث پیچیده ای است و به راحتی قابل تبیین نمی باشد.

 

 تفاوت‌های فردی افراد، بر ساختار نیازهای کارکنان تاثیر گذار است.

 

 محیط داخلی سازمان، از عوامل مؤثر بر انگیزش آن ها‌ است.

 

 محیط کار مساعد و پاداش سنجیده، به رضایت شغلی و عملکرد بالای کارکنان و انگیزش آن ها منجر می شود.

 

 

۲-۱۷- ایجاد انگیزه در کارکنان

 

یکی از مهم ترین مباحث مدیریت امروز، ایجاد انگیزه در کارکنان تحت امر است به گونه ای که این انگیزه سبب به وجود آمدن بازده کاری کارکنان می شود. برخی از مدیران بدون آنکه به ویژگشی های متفاوت فردی و ارزش ها و علایق افراد توجهی داشته باشند انتظار دارند که کارکنان زیرمجموعه آنان باید در انجام کارهایشان مسئولیت پذیری بیشتری از خود نشان دهند.

 

انگیزه کاری یکی از دغدغه های مدیریت امروز شده است که چگونه و با چه فرضیاتی می شود سبب انگیزش کارکنان در انجام کارها و نوآوری در آن ها شد. انگیزه کاری موضوعی نیست که بشود با دستور یا بخشنامه کارمندان خود را وادار به انگیزه دار بودن در کار کنیم؛ اما مدیر می‌تواند کارکنان را در تسلط یافتن در کارشان تقویت کند و در فرصت های مناسب در صورت دستیابی به اهداف مورد نظر آنان را مورد تقدیر قرار دهد. مهم ترین عاملی که می توان برای بی انگیزگی در کارکنان برشمرد انتصاب مدیران ناکارآمد در رأس یک سازمان است. مدیر ناکارآمد به جای آنکه به سازمان خود ایده دهد و برنامه های کلان مدیریتی را دنبال کند بیش تر به دنبال کارهای روزمره وجزیی سازمان و تغییر و جابه جایی مدیران زیرمجموعه خود است و تقصیر ناکامی ها و عدم موفقیت های سازمانی خود را به گردن کارکنان، مدیران خود و یا مدیران قبل از خود می اندازد. ‌بنابرین‏ انتصاب مدیر کارآمد و لایق در یک سازمان مجموعه را به جنب و جوش و حرکت وامی دارد و در نهادینه کردن راهبردهای ایجاد انگیزه موفقیت های بیش تری از خود بروز می‌دهد(صادقی،۱۳۹۳ ). در اینجا ضرورت دارد برخی از راهبردهای ایجاد انگیزه در کارکنان را نام برد:

 

۱- انتصاب مدیران لایق و کارآمد: مدیران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا و برنامه کلان سازمانی را برای کارکنان خود تدوین می‌کنند و به آن ها اجازه می‌دهند کارشان را طوری شکل دهند که این انتظارات و استانداردها و برنامه ها را برآورده سازند. مدیر موفق قواعد بازی و انتظارات خود را از کارکنان زیردست مشخص می‌کند و به آن ها اجازه می‌دهد که وظایف خود را به تنهایی انجام دهند.

 

۲- ثبات مدیریت در سیستم سازمانی: در یک سازمان یک مدیر برای تحقق انجام برنامه ها و شعارهای خود نیاز به ثبات مدیریت دارد. از سوی دیگر شناخت کارکنان از مدیر و متقابلا شناخت مدیر نسبت به کارکنان خود ضرورت دارد که مدیریت با ثبات بیش تر همراه شود زیرا تغییر مدام مدیران در یک سازمان منجر به بی انگیزگی در کارکنان می شود.